По оценкам Минэкономразвития России, в 2020 г. промышленное производство в России сократилось на 4,1%. В течение года худшие показатели совпадали с первой и второй волной коронавирусных ограничений: в мае падение составило 7,9%, в октябре — 5,9% в годовом сопоставлении. В ноябре падение замедлилось: 2,6%.
VTimes публикуют мнения трех руководителей российских производств об итогах 2020 г. и методах выживания в период пандемического экономического спада.
Александр Поцелуев, гендиректор производителя горнодобывающего оборудования Bullitt:
– Несмотря на сложную ситуацию, для Bullitt 2020 год прошел позитивно и с ростом. Но наш результат нерепрезентативен, потому что компания молодая и находится в фазе активного роста. Безусловно, выпуск продукции из-за сложного года несколько ниже, чем мы планировали, но мы не остановили производство, и мы в плюсе.
Все настолько привыкли к работе в условиях открытых границ и налаженных схем поставок, что локдаун стал для многих отрезвляющим фактором. Весь бизнес, у которого были партнеры не только в Юго-Восточной Азии, но и за границей в целом, испытывал значительные трудности. В мае были проблемы на таможне.
Например, подшипник европейского производителя для нашего насоса по заказу «Северстали» не могли растаможить почти месяц.
Но мы продолжили выполнять заказы.
Как и многим предприятиям, нам пришлось отправить на карантин несколько сотрудников, в том числе и ключевых конструкторов. Мы учились организовывать им удаленную работу, а также быстро перераспределять специалистов с одной производственной площадки на другую по мере необходимости. И в целом ситуация научила нас быть более гибкими.
Год прошел под знаком перебоев с логистикой, отсюда — скачки цен на продукцию и сами перевозки. За счет сокращения внутренних издержек мы смогли компенсировать транспортные убытки: мы находимся в инвестиционной фазе и смогли перераспределить ресурсы. Помогло и то, что горнодобывающая промышленность развивается вдолгую, поэтому наши клиенты строят планы минимум на 5–10 лет вперед и сдвиги в пару месяцев для них несущественны.
Небольшая «передышка» дала нам возможность тщательнее подойти к формированию команды, и сейчас она показывает хорошие результаты. Это сыграло на руку даже для имиджа: в то время когда другие были вынуждены сокращать персонал, мы нанимали людей — это впечатляло клиентов. И мы поняли, что в кризис нужно стремиться не «купить подешевле и сэкономить», а строить сотрудничество таким образом, чтобы это были максимально выгодные обеим сторонам долгосрочные отношения.
Состояние нашей отрасли мы оцениваем выше, чем это могло быть с учетом потрясений весны. Полагаем, что сейчас все более-менее научились работать в новых условиях и нового коллапса ждать не стоит.
Олег Савченко, руководитель Ассоциации производителей подшипников, сооснователь Европейской подшипниковой корпорации, депутат Госдумы 4-го, 5-го и 6-го созывов:
— У тех предприятий, которые инвестировали в современные технологии и ориентированы на конкуренцию с мировыми компаниями, сейчас хорошие перспективы. Их производства как минимум не упали и предположительно будут увеличиваться, ведь они находятся в России, им легче решать логистические задачи — по сравнению с иностранными конкурентами.
Еще один плюс — возможность для российских производителей комплектующих частично заместить китайских поставщиков. Дело в том, что китайские компании при поддержке правительства ведут крайне агрессивную политику.
Ни для кого не секрет, что китайцы демпингуют на рынках стран-потребителей, в результате чего местное производство вымирает.
После этого они увеличивают цены и компенсируют себе все потери прошлого периода — на этот очевидный факт почему-то не обращает внимание правительство. Считаю, что в этом вопросе России следует пойти по западному пути — активно закрывать рынки от китайских комплектующих.
В кризис, когда существует дефицит заказчиков и инвестиционных средств, ситуация обостряется как никогда. На одном из форумов в Германии я лично видел, насколько аудиторию впечатлил китайский посол — так профессионально выступал он с речью, так активно лоббировал китайских поставщиков! Американское торговое представительство тоже при любом удобном случае лоббирует всех своих — от производителей леденцов до «боингов». Очень полезная для бизнеса практика.
Но кризис создает и дополнительные сложности, в частности — с выходом на некоторые рынки. Например, в российских госкомпаниях до сих пор есть стереотипы, будто западные поставщики лучше и качественнее. Но сегодня отечественные компании вполне конкурентоспособны и даже могут продавать за границу — у нас, например, экспорт даже растет. Но для нас закрыты некоторые российские рынки!
Мы наращиваем поставки крупному автопроизводителю в Германию, но нас не пускают на «АвтоВАЗ» и даже не предоставляют конструкторскую документацию.
Причина в том, что, когда на российский рынок приходят крупные игроки, они, естественно, лоббируют своих западных партнеров.
У нас в Европейской подшипниковой корпорации значительного снижения выпуска не было — в пандемию все компании держатся за тех поставщиков, с кем уже есть налаженные рабочие отношения. Но и расходы мы почти не сокращали, потому что издержки внутри компании и так были значительно снижены. Наша стратегия — максимально сохранять рабочие места и искать новое применение нашему оборудованию. Например, мы направили усилия на выпуск новой номенклатуры, чтобы занять нишу некоторых китайских поставщиков, о чем я упоминал выше.
Павел Блохин, гендиректор и основатель производителя потокорегулирующего оборудования ReinnolC:
Наши итоги за 2020 г. немного хуже прогнозов — выручка ниже на 10–15%. Часть проектов так и не состоялась — изменились планы заказчиков. Но это все равно трехкратный рост по сравнению с прошлым годом, поскольку мы малое предприятие и находимся в фазе активного роста. Отчасти из-за того, что сейчас реализуются проекты, которые мы прорабатывали еще 2–3 года назад, а отчасти потому, что наших конкурентов на рынке становится меньше. Если в начале года их было около 120 компаний, то, по нашим подсчетам, сейчас осталось меньше ста.
Кроме того, в начале года мы запустили новое направление — инжиниринг оборудования и процессов подготовки воды. Это технологии, которые помогают снизить потребление воды из природных источников и сбрасывать в окружающую среду меньше стоков — на предприятие можно вернуть до 90% воды. И мы понимали, что сейчас все, особенно крупные компании, будут жестко считать свои операционные расходы и минимизировать затраты.
Для примера: одно из крупных металлургических предприятий платит почти миллиард рублей штрафов в год за сбросы в водоканал воды всего с одной своей установки.
Для таких заказчиков потратить 500–600 млн руб. на нашу установку — двукратная окупаемость уже в первый год. Этот проект компенсировал нам часть потенциальных потерь от кризиса, и мы делаем большие ставки на него в будущем: игроков на этом рынке мало, а задач очень много.
Для некоторых предприятий эффект от коронавируса будет отложенным. В текущем году исполнялись планы, которые были разработаны и утверждены в прошлом, но многие инициативы в сфере экологии так и остались в стадии проектов. В 2021 г. эта инерция в принятии решений будет заметна.
Нет единой стратегии, как вести себя предприятиям в текущих условиях. Молодым и развивающимся компаниям нельзя останавливаться, нужно всегда стараться расти и искать новых клиентов. Если компания крупная и прибыльная, можно подморозить какие-то активности и посмотреть, как будет развиваться ситуация. Но, вообще, любое внешнее изменение должно вести за собой внутреннее, и в современных условиях компания должна иметь достаточно гибкости, чтобы к ним адаптироваться.
