Отель «Метрополь», построенный в начале XX в. предпринимателем и меценатом Саввой Мамонтовым, пригласившим лучших мастеров своего дела, сразу стал не просто гостиницей, а достопримечательностью Москвы. Но в новое время отелю не везло с управленцами, и к середине 2000-х легендарной гостинице стало почти невозможно конкурировать с открывавшимися в Москве отелями глобальных брендом.
Поворотной точкой стал 2012 г., когда здание, к тому моменту отошедшее в собственность Москвы, купил за 8,87 млрд рублей российский бизнесмен, владелец гостиничной сети «Азимут» Александр Клячин. Почти сразу началась масштабная реновация, которая коснулась всего — здания, номерного фонда, сервиса, команды.
Начало этих перемен контролировал известный в гостиничной отрасли швейцарец Доминик Года, ради «Метрополя» оставивший прежнее место работы — легендарный отель Kulm в Санкт-Морице, где зародился зимний туризм. В 2020 г. во главе отеля, уже успевшего вернуть себе потерянные позиции, встала россиянка Марина Скокова. И дел у нее точно не меньше, чем у предшественника. Об амбициозных планах и работе в условиях пандемии она рассказала The Moscow Times.
— Почти в каждой европейской столице есть исторический гранд-отель, архитектурная и городская достопримечательность: Ritz в Париже и в Мадриде, Grand Hotel в Вене, Le Negresco в Ницце и т. д. Мне как москвичке и журналисту, который давно пишет про туристическую отрасль, всегда казалось, что в Москве таким отелем может быть «Метрополь». В силу расположения, архитектуры, наследия. Как вы определяете позиционирование «Метрополя» после реновации? Будете представлять его как исторический гранд-отель или, наоборот, как нового игрока?
— Безусловно, «Метрополь» можно поставить в один ряд с самыми известными гранд-отелями Европы.
Наша история и прошлое – это то, что мы никогда не будем сбрасывать со счетов, но при этом мы видим, что гости меняются. Спрос на высокий уровень комфорта со стороны наших постояльцев растет с каждым годом, поэтому «Метрополю», с одной стороны, важно сохранять историческое наследие, с другой – быть в авангарде, предлагая гостям абсолютно современные номера с качественным техническим оснащением и высоким уровень сервиса.
Реновацию мы проводим с очень бережной оглядкой на прошлое. Даже выбор дизайнерского бюро, которое проводит текущую стадию реновации, был очень скрупулезным, потому что задача была именно такая: сохранить историческое наследие, повторить в интерьерах элементы архитектуры, где возможно — увеличить площадь номеров и добиться максимально современного технического оснащения. Поэтому мы останемся, конечно, историческим отелем, но при этом очень комфортным и удобным, что позволит нам усилить статус гранд-отеля.
От прошлого к будущему
— К какому уровню исторической достоверности современные гости готовы, а что уже чересчур? Тот же Ritz Paris сохранил исторические кнопки вызова консьержа как фишку отеля. Такие детали многим кажутся милыми, но вряд ли клиенты готовы к скрипу оригинального паркета?
— Я думаю, что пережитков прошлого, которые никому не нужны, в отеле уже не осталось. Сохраняем мы в первую очередь архитектуру. Мы понимаем, что «Метрополь» — знаковый отель, памятник архитектуры. Кроме того, он находится под охраной департамента культурного наследия Москвы, причем под охраной не только фасад, но и интерьеры. Поэтому все работы всегда проводились по согласованию с департаментом. Фрески, витражи, стены, в некоторых помещениях потолки — все сохраняется именно в том виде, как было создано 116 лет назад. Все, чем пользуются гости, конечно же, уже современное.
Наш уровень исторической достоверности обеспечивается предметами антиквариата XVIII-XX веков, которые находятся и в номерах, и в общественных зонах. Например, старинные часы с мелодичным звоном, зеркала с патиной. Есть диван, на котором в 1940-е годы сфотографировался наш гость Александр Вертинский с женой и дочкой, кровать, на которой спала когда-то Марлен Дитрих, вазы, подаренные отелю Мао Цзедуном. Так что наши «фишки» не находятся в противоречии с современными требованиями комфорта.
— Во многих отелях с многолетней историей во время реновации находят оригинальные детали первоначальной отделки или планировки, которые менялись или были скрыты. Вы что-то интересное обнаруживали?
— Я знаю, что что-то подобное находили во время глобальной реновации с элементами реконструкции, которую проводили финны в 90-е годы. Тогда снималось много поздних слоев штукатурки, краски. Мы пока ничего подобного не находили, но активная фаза реновации — можно сказать, строительства — вовсю продолжается, поэтому еще не вечер, может быть, что-нибудь интересное обнаружим.
— В какой стадии реновация сейчас? Москвичи видят только внешнюю часть — работу с фасадом. Что уже сделано и что еще предстоит до официального открытия?
— Мы в этом году закончили первую стадию реновации фасада, и сейчас у нас на реновации большое количество номеров, они будут полностью отданы в продажу осенью 2022 года. На предыдущем этапе мы завершили реновацию лобби и 85 номеров, а сейчас готовимся полностью обновить еще и лобби-бар. Он закроется и к осени будет полностью переделан. Станет, я думаю, одним из топовых баров в городе.
— А что там будет? Тоже отдадите в управление Аркадию Новикову или кому-то другому из крупных рестораторов?
— Нет, не планируем. Будет совершенно новая концепция. Пока секреты открывать не буду, но делать упор будем именно на карту напитков. Нам кажется, что сейчас не так много баров при отелях, которые были бы популярны не только у гостей, но и у москвичей. И мы хотим занять именно эту нишу.
Глобальный бренд vs отель-достопримечательность
— Давайте вернемся немного назад, к вашему назначению. Как все сложилось? Как быстро вы согласились, ведь это большая ответственность — исторический знаковый объект, да еще и во время амбициозной реновации.
— В периметр «Метрополя» я попала за год до своего назначения, когда приняла предложение возглавить отель «Петровский путевой дворец». Это 2019 год, январь. Поскольку оба отеля относятся к одной управляющей компании [«Охотный ряд»], мне удалось дистанционно познакомиться и с тем, как работает «Метрополь». Но предложение о назначении, было, честно скажу, неожиданным. И да, не буду скрывать, были сомнения.
В «Метрополь» я пришла в конце января 2020 г. Конечно, тогда мы планировали постепенную передачу дел от предыдущего генерального менеджера Доминика Года. Но обстоятельства сложились так, что уже в марте я осталась один на один и с непростым новым зданием, с новой командой, и с совершенно критической рыночной ситуацией.
— А почему сомневались?
— «Метрополь» — это не просто пятизвездочный отель. Опыт управления пятизвездочными отелями у меня есть: я была генеральным менеджером отелей Hilton Moscow Leningradskaya, «Марриотт Москва Ройал Аврора». Но «Метрополь» — это другое. Мои сомнения развеяла встреча с акционером и его командой. Для меня крайне важно (и я считаю, что при управлении гостиничными активами это в принципе один из наиболее значимых аспектов), чтобы генеральный менеджер и собственник смотрели в одном направлении, разделяли одни взгляды, строили совместные планы на будущее отеля. И еще для меня очень важно, чтобы мне было чему учиться и куда развиваться. И когда я увидела, что у меня есть эта возможность, сомнения быстро развеялись.
— Какие задачи ставил собственник? Насколько я знаю, он очень увлечен «Метрополем», со стороны похоже, что для него это любимое детище.
— Всех детей мы любим, выделять трудно. Но значимость «Метрополя» для Александра Ильича, конечно, неоспорима.
Да, первоначально мы обсуждали стратегические задачи, но последние два года приходится фокусироваться совершенно на другом. Жизнь внесла свои коррективы. Прошлый год, конечно, был настоящим вызовом для индустрии гостеприимства, для московских отелей в том числе, приходилось очень быстро вникать в происходящее, очень быстро принимать решения. В результате, мы очень достойно прошли этот период.
Если говорить о стратегических задачах, то вкратце — после реновации «Метрополь» должен быть лучшим люксовым отелем Москвы.
Не так давно мы запустили новое направление — Metropol Delivery, доставку блюд от нашего бренд-шефа Андрея Шмакова и шефа Инвера Тлехуч. И уже можем говорить об очень хороших и стабильных результатах. «Метрополь» становится мультисервисным брендом, и в этом смысле сложно нас сравнивать с уважаемыми нами конкурентами.
Если говорить об узкогостиничной деятельности, продаже номерного фонда, то как человек, который очень много лет работал в хард-брендах, я понимаю, что с одной стороны, у глобальных брендов намного больше маркетинговых возможностей. С другой стороны, я абсолютно убеждена, что «Метрополь» — полноценный самостоятельный бренд. У нас продукт высокого уровня, отличный сервис. У нас работает сильная и опытная команда отдела продаж. И я не исключаю, что клиентских запросов (на проживание, на проведение мероприятий — все то, что формируют выручку) мы получаем даже больше, чем наши коллеги.
Безусловно, нам есть к чему стремиться, и мы планируем дальнейшее развитие, в том числе на новых рынках, но возвращающихся гостей уже много и сейчас.
— А кто эти гости? Россияне или иностранцы тоже? Сталкиваетесь ли вы с незнанием бренда среди иностранцев или с нелояльностью к российскому бренду?
– Очень много наших соотечественников, но и есть иностранцы. Мы говорили об историческом наследии. Есть люди, которые ценят это больше, чем пусть даже очень качественный, но стандартный бренд. Люди хотят чего-то особенного, хотят приехать в знаменитое здание, почувствовать его ценность, особенную атмосферу. Об этом говорят практически все гости. Наши посетители также очень тепло отзываются об уровне сервиса, отмечая персонализированный подход.
Если говорить о присутствии бренда на международной арене, то да, мы понимаем, что объективно нам нужно прикладывать больше усилий для продвижения на рынках, где мы, может быть, еще недостаточно представлены.
— Задачи по возврату инвестиций перед вами стоят?
— Конкретной — нет, это не краткосрочная история. Но при этом я понимаю, о каких цифрах идет речь, и как должен работать отель, чтобы эти инвестиции считались эффективными.
— Цены на проживание в отелях одной категории у глобального бренда и у российского обычно не в пользу российских, особенно это касается трех- и четырехзвездочных отелей. У отелей того же «Азимута» стоимость номера может быть до 30% ниже, чем у глобального конкурента той же категории. Как с этим в люксовом сегменте? Влияет ли на ценообразование «Метрополя» то, что отель не управляется глобальной сетью?
— Я бы разделила этот вопрос. Во-первых, сама по себе цена на номер может ничего не говорить о прибыльности отеля. Важный показатель – RevPAR (выручка на доступный номер). Он зависит и от средней цены, и от загрузки. А загрузить отель с 250 номерами и с 500 (а, к слову, у двух московских отелей «Азимут» именно такой номерной фонд) — совершенно разные вещи. Поэтому средняя цена может быть немного ниже, но при этом работает отель эффективнее.
Возвращаясь к люксовому сегменту. Конечно, мы больше фокусируемся на средней цене. Я бы не сказала, что отели глобальных брендов могут быть для нас ориентиром или ограничением. Здесь больше необходимо объективно оценивать качество продукта, расположение отеля, имеющуюся базу гостей. Например, у нас сейчас прекрасные обновленные номера, но, наверное, лобби-бар мог бы быть лучше. Поэтому сейчас мы ставим одну цену на номер, но после того, как реновация будет завершена, безусловно, цена повысится.
— Что для этого нужно, особенно учитывая уровень конкуренции между пятизвездочными отелями и в целом в Москве, и вокруг Кремля? У вас под боком – Four Seasons с очень лояльной аудиторией с Ближнего Востока, в Зарядье строится Raffles, по ту сторону реки – «Балчуг» и строится Mandarin Oriental.
— Ну, во-первых, тот продукт, который мы видим после реновации, имеет абсолютное право на равных конкурировать с упомянутыми отелями. И, еще, наверное, хочется сказать, что «Метрополь» — это не только отель, это, как сейчас модно говорить, экосистема. Или, может быть, даже образ жизни. Говоря о том, кто наши конкуренты, можно сказать, что с одной стороны, все, с другой стороны, — никто. Потому что «Метрополь» сейчас предоставляет очень широкий спектр услуг. Проживая в отеле, гость, насладившись завтраком в легендарном зале под звуки арфы, может продолжить день в переговорной комнате или в конференц-зале, сходить в фитнес-центр, пройтись по бутикам, посетить экскурсию, проводимую нашим штатным историком, поужинать в награжденном звездой Michelin ресторане Savva, посетить джазовый концерт в лобби-баре или принять участие в чайной церемонии. Очень большой популярностью, в том числе и у москвичей, не только у гостей отеля, пользуются бранчи.
— Нет задачи ставить цену ни выше, ни ниже отелей хард-брендов?
— Абсолютно. Мы объективно понимаем свое место, понимаем, что можем стоить дороже некоторых отелей, потому что продукт лучше. При этом мы прекрасно видим, что мы ещё не до конца завершенный продукт, поэтому такую цену, как в Four Seasons, завтра поставить не сможем.
— Я знаю, что Savva управляется командой Аркадия Новикова, но все же хотела узнать, заметили ли вы изменения после того, как он получил мишленовскую звезду?
— Мы очень горды за ребят: в Savva работают и коллеги, которые раньше работали в «Метрополе». С Savva мы тесно общаемся, и, безусловно, Michelin — очень весомый selling-point для отеля после открытия границ. Сейчас посетители ресторана по-большей части все-таки москвичи, хотя и гости отеля там бывают с радостью.
— «Метрополь» стал очень заметным на светской карте города. Много громких мероприятий, название отеля все время на слуху. С одной стороны, хорошо, что про отель много говорят. С другой стороны, могут ведь и такое мероприятие провести, что будешь не рад, что говорят. Мероприятия в отеле — это исключительно бизнес или вы отбираете, с кем работать?
— Мы очень хорошо знаем наших заказчиков, у нас много лояльных и постоянных партнеров. Мы действительно сейчас усиливаем свое позиционирование на рынке, поэтому не ставим никаких специальных преград, но все запросы стараемся досконально изучить.
— Многие отели для продвижения бренда на глобальном уровне участвуют в том числе в съемках кино, сериалах, для модных журналов. Вы такие способы продвижения для «Метрополя» рассматриваете?
— Здесь мы еще более избирательны, чем в вопросе мероприятий. Запросов получаем огромное количество, но внимательно изучаем, вплоть до сценария будущего кинофильма, если речь об этом. Нам очень важно, как мы будем выглядеть, особенно в глазах тех гостей, кто у нас никогда не был. Поэтому отказываем часто.
— Для знакового отеля здорово было бы сделать коллаборацию с российским косметическим брендом. Есть ли такие планы и есть ли, на ваш взгляд, достойные контрагенты, чтобы реализовать всё на должном уровне?
— Этот вопрос прорабатывался, но не смогли найти удовлетворяющего во всех отношениях контрагента. Но мы продолжаем смотреть: рынок меняется и, может быть, будут появляться новые игроки.
— А мерч не думали продавать — халаты, сувениры?
— Обязательно. Этот вопрос уже в стадии проработки. У нас очень успешно работает интернет-магазин, где можно заказать блюда для праздничного ужина, купить сувениры, нашу фирменную книгу, билеты на все наши мероприятия. В следующем году будем пополнять предложения, обязательно будем продавать мерч.
— Участвуете ли вы в работе «Метрополя» в Геленджике? Планируются ли новые «Метрополи»?
— Да, мы принимаем участие в стандартизации сервиса, как пример. Новые объекты под брендом «Метрополь» — это узнаваемость, популяризация, масштабирование — и это здорово. Не буду открывать всех секретов, но да, мы расширяемся и новые отели «Метрополь» могут открыться уже в этом году.
Пандемия и будущее индустрии
— Вы закрывали отель в начале пандемии или он в каком-то виде работал?
— Работал. Спасибо, что у нас была эта возможность. Безусловно, было несколько недель критически низкой загрузки, но тем не менее, у нас продолжали жить иностранные гости, которые остались в стране, мы размещали делегацию врачей из Китая, поэтому совсем пустыми мы не стояли.
— Как два пандемийных года прошли в финансовом плане?
— Нам удалось выйти на операционную прибыль уже в 2020 г. Это было очень сложно, но именно такую задачу мы поставили сами себе. 2021-й год был ещё более эффективный.
— Как сейчас распределяется выручка по сегментам — проживание, F&B, конференции?
— Несмотря на то, что мы живем в особенных условиях, сохраняется традиционная пропорция: больше 50% номерной фонд, в районе 30-35% F&B.
— Многие эксперты говорят, что «пятерки» тяжело восстанавливаются, и потолок загрузки и в 2020, и в 2021 гг. — 45%. Какие цифры у вас?
— 2020 г. мы закончили приблизительно на уровне 35-% загрузки. В 2021 г. загрузка значительно выше, а в этом мы планируем выйти приблизительно на результаты 2019 г.
— Процентов 70?
— Примерно, хотя я не хочу называть точную цифру. Не потому, что что-то скрываю, просто есть важный нюанс: у нас же номерной фонд из-за реновации пока все время меняется, то меньше, то больше номеров в продаже. Поэтому скажу так. Люксовый сегмент действительно отставал по темпам наращивания загрузки в этом году. Люксовые отели больше, чем отели 3-4 звезды ориентированы на международного гостя. Тем не менее в летние месяцы загрузка была на предельно высоком уровне.
— Топ-3 рынка для «Метрополя» сейчас?
— Учитывая текущую ситуацию, мы хотим усиливать присутствие на Ближнем Востоке, интересен рынок Казахстана. Ожидаем улучшение эпидемиологической обстановки в мире, и продолжим наше продвижение на рынке США.
— Вы верите, что интерес к Москве со стороны туристов из стран Ближнего Востока это устойчивая тенденция?
— Да. В этом году мы видим необычный для прошлых лет спрос даже в зимние месяцы, и уже получаем запросы на лето.
— Большая проблема для индустрии сейчас — персонал. С ним беда и все говорят, что будет еще хуже.
— Да, это правда. Налицо постпандемийная разбалансировка: все московские отели испытывают очень большие сложности с линейным персоналом. Это произошло по нескольким причинам. Одна из них — отток мигрантов, многие уехали во время пандемии и так не вернулись в Москву. Также, опять-таки мы все понимаем, что, учитывая обстоятельства, в прошлом году отели, чтобы оказаться на плаву, сокращали сотрудников. Наверное, разные отели делали это по-разному, но можно сказать, что многие сотрудники оказались, скажем так, обижены на индустрию, и уже не очень хотят возвращаться.
Мы тоже были вынуждены пойти на эти меры. Во-первых, из-за пандемии, а во-вторых, мы понимали, что уходим на реновацию и уменьшаем номерной фонд. Но возьму на себя смелость сказать, что мы очень достойно и хорошо прощались со всеми сотрудниками. И абсолютно все, кого мы хотели снова видеть в наших рядах и кто хотел вернуться, вернулись.
— Проблемы только с линейным персоналом, с управленцами нет? Ведь в пандемию почти все экспаты вернулись в Европу.
— Мы не испытываем проблем с управляющим звеном. Сейчас в отеле не работает ни один иностранец (шеф-повар Savva Андрей Шмаков, гражданин Эстонии, недавно получил вид на жительство Российской Федерации — The Moscow Times), за последние годы работы отель вырастил достойные кадры. Плюс с моим приходом команда тоже изменилась, пришли новые люди, которые вдохнули новую жизнь.
А с линейным персоналом, да, много сложностей. В летний период было сложно найти нужное количество официантов. Многие московские отели не могут найти людей в штат и вынуждены прибегать к услугам аутсорсинговых компаний, что может сказываться и качестве услуг, и на их стоимости. Эти компании, к сожалению, диктуют нам условия, на которые мы вынуждены соглашаться.
— И какой прогноз на ближайшее время?
— Не могу сказать, что оптимистичный. Оптимизму на данный момент взяться неоткуда. Ищем решения. Например, очень активно работаем с ВУЗами, с колледжами. Нам уже удалось трудоустроить несколько человек, и мы собираемся дальше идти по этому пути, нести просветительскую миссию в ВУЗы, пытаться приглашать ребят в процессе обучения.
— Репутация индустрии действительно очень сильно пострадала, но как вам кажется, вернется ли интерес к отрасли? Пандемия показала, что можно работать удаленно и многим это очень понравилось. А в отеле невозможно работать удаленно.
— Я соглашусь, что здесь есть над чем задуматься. Года через 2-3 у молодых соискателей одним из обязательных условий трудоустройства будет возможность удаленной работы, чего наша отрасль не позволяет. К тому же наши потенциальные сотрудники были рождены в 90-е, время демографической ямы. Поэтому на рынке все меньше молодых людей, серьезно настроенных на работу в отеле
Нужна комплексная работа, начиная с популяризации отельной индустрии на государственном уровне. Компаниям обязательно нужно участвовать в программе ВУЗов, чтобы уже сейчас готовить будущих сотрудников. Мне кажется, что спрос все-таки вернется, потому что работа в отеле действительно очень интересная. Она очень многогранная, здесь можно попробовать себя в разных ролях, найти свое место.
— А что вы думаете про роботизацию? В люксовом сегменте к ней разное отношение. «Метрополь» ввел систему самостоятельной регистрации Hoteza Check-in и я читала, что вы ею довольны. Но многие отельеры говорят, что гости люксовых отелей по-прежнему хотят персонального внимания — чтобы встретили, швейцар открыл дверь и т. д. К какому уровню диджитализации готовы ваши клиенты?
— Все хорошо в меру. Например, мы категорически против внедрения программы онлайн-консьержей, в любом виде. У нас работают очень опытные сотрудники, лучшие консьержи в Москве, все ребята с золотыми ключами. И гости приезжают и встречаются с ними, как со старыми знакомыми. Поэтому, конечно же, personal touch был и остается важным.
Если говорить про нашу систему онлайн-регистрации, она ни в коем случае не уменьшает возможность общения с гостем, только делает его более качественным. Сотруднику не нужно запрашивать у гостя паспорт, миграционную карту, потом делать копии этих документов. Это все уже сделано, и можно сконцентрироваться именно на качественном общении с гостем. Современные инструменты должны быть только в помощь. Они должны помогать оптимизировать работу так, чтобы сотрудники были сфокусированы на госте, его ожиданиях, предпочтениях, пожеланиях.
— Экология. Большой тренд и очень важный на глобальном уровне, но насколько русские люди готовы приезжать в отель и экономить воду или менять простыни через день?
— Несмотря на то, что мы исторический отель, в этом вопросе мы очень передовые. Во всех наших новых номерах, например, лежат айпады, то есть мы уже очень давно ушли от бумажной продукции. Во всех новых номерах установлены датчики движения, система «Умный дом», которая запоминает настройки гостя, отключает энергоснабжение, когда это необходимо и возможно. Естественно, везде энергосберегающие лампы. Мы одними из первых стали сортировать мусор. Не 100%, конечно, но тем не менее. В этом году мы добавили отдельный сбор кофе капсул, которые в отеле расходуются в огромном количестве.
Эта тема находит очень живой отклик, особенно у молодых сотрудников, и их инициатива становится основой перемен. Процесс развития экологичности «Метрополя» мы начали, на мой взгляд, с правильного направления — с себя. Рабочая группа, состоящая из сотрудников отеля, самостоятельно разрабатывает и внедряет идеи, делающие операционную деятельность «Метрополя» более бережной в отношении экологии и природопользования.
Гости, скорее, тоже готовы. Конечно, этот тренд пока сильнее в европейских странах, но и мы тоже к нему приходим.
— Женщины в индустрии. Я перед нашей встречей думала, что вас назначили как раз в период пандемии, самое тяжелое время для индустрии. И у меня сложилась такая картина: раньше руководителями были сплошь мужчины-экспаты, женщин не пускали на топовые посты, а как только случилась беда, сразу позвали женщин, ведь за прошедшие два года число женщин во главе в том числе лучших пятизвездочных отелей сильно выросло. Как вы со своей стороны видите эту сторону индустрии?
— Свою первую позицию генерального менеджера я получила в отеле Holiday Inn Сущевский, наверное, в 2010 г. Была одной из первых, если не первой. Компания Interstate, которая управляла этим отелем, оказалась первопроходцем. Но, как мы видим, этот тренд только усиливается.
20 лет назад сложно было представить русского человека у руля отеля, тем более люксового сегмента. У нас просто не было такого опыта. Но нужно учиться у правильных людей, и те экспаты, кто руководил отелями и работал в управляющих компаниях, конечно, очень много сделали, чтобы российские специалисты выросли настолько, чтобы управлять самыми большими и серьезными объектами. А в условиях нашего непростого рынка, очень сильно меняющегося, со всеми особенностями национального менталитета, экспату на позиции генерального менеджера, на мой взгляд даже сложнее, чем русскому. В этом нашем специфическом пазле ты часто находишь единственный верный путь почти на ощупь, и человеку, который не родился и не вырос в нашей стране, это объективно сложно. Поэтому, наверное, сервису, операционным процессам россиянам нужно было научиться. Но что касается эффективности работы отеля как предприятия, здесь, я думаю, у нас потенциал намного больше. А если говорить про женщин, мне кажется, женщины как руководители отелей – это очень органично: мы многозадачны, воспринимаем отели как свой дом, можем легче найти подход к сотрудникам, и как хозяйки способны предусмотреть и проконтролировать многое.
